안전을 이끄는 리더십

리더십은 사회가 복잡해지고 네트워킹과 소통의 중요성이 부각되면서 더욱 ‘핫한’ 주제가 되었다.

독단적ㆍ직선적 카리스마로 상징되는 과거의 리더십은 저물고 이제는 나눔과 공유, 공감에 가치를 둔 리더십이 대세로 떠오르고 있다.
 
그런가하면 안전을 일순위로 하는 산업현장에서도 재해예방을 위한 근본적인 개선책으로 사업주와 근로자가 함께 만드는 안전문화 형성을 꼽는데, 현장의 안전관리자의 안전리더십은 안전문화 형성과 매우 밀접한 관련을 두고 있다.
 
안전과 리더십에 대한 내용을 살펴보도록 하자.

조직 성공의 원동력, 리더십

흔히 리더십이나 강한 카리스마를 소유한 사람을 연상할 때 가장 먼저 떠오르는 것이 스포츠감독이다. 2002년 월드컵 당시 4강의 기적을 일구는 데 중요한 역할을 한 거스 히딩크 감독처럼 말이다.
 
비단 스포츠 세계에서만 리더십 역량이 중요한 것은 아니다. 조직의 성공을 위한 원동력이 리더십이기 때문이다.


+ 타인에게 영향을 주는 리더

리더십에 관한 정의는 수십 년 전부터 많은 사회조직 분석 및 이론가에 의해 무수하게 정의되어 왔다. 우리가 리더십을 정의내릴 때의 가치기준은 무엇일까? 영향력·지위·허용·성과·인재양성·성품 등 매우 다양한 가치들이 상충되기 마련이다.
 
이러한 모든 것들이 ‘리더십’을 형성한다. 즉, 조직의 리더가 갖추어야 하는 자질 또는 양식이 그만큼 포괄적이고 복잡다단하다는 반증일 것이다.

리더십(leadership)이란 조직의 목표를 달성하기 위하여 조직을 결합하거나 구성원을 동기유발하게 하는 것으로 조직이론에서는 핵심적인 요소이다. 리더는 구성원에게 비전을 제시하고 이 비전을 달성하기 위하여 그들을 결집하며 이를 통하여 성과를 창출한다.

Arieu(2008)는 리더란 ‘다른 사람에게 희망과 관련한 무엇인가 영감을 줄 수 있는 사람’이며, 리더십이란 ‘어떤 사람이 가지고 있는 능력’이라고 정의했다. 이와 같은 능력을 가진 사람을 실제적인 사람과 잠재적인 사람의 두 개 영역으로 분류하였다.
 
전자는 학생들의 리더인 선생님처럼 실제적인 지도와 가르침을 주는 사람이다. 후자는 효과적인 리더십을 행사할 수 있는 능력이나 자질을 가진 사람이다.

따라서 리더십은 정형적 형태(예를 들어, 기업의 조직이나 정치조직)와 비정형적 형태(예를 들어, 우정)로 구분할 수 있다고 하였다.


+ 조직의 내·외부를 통합하는 리더십

변화와 경쟁이 심한 사회에서 조직생활을 하는 현대인은 ‘리더십’이란 말의 홍수 속에서 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 끊임없이 새로운 유형의 리더십이 등장하고 사라진다. 그렇다면 우리에게, 혹은 내가 속한 조직에 진정으로 필요한 리더십은 무엇일까?

조직문화와 효과적인 리더십에 대해 연구하고 긍정적 조직문화를 주창한 대가인 로버트 퀸(Robert E. Quinn)박사는 균형을 맞춘 통합된 리더십에 대해 주장했다.
 
리더십에 대한 Quinn의 모형은 조직분석에 대한 경쟁가치구조(competing values framework : 이하 CVF)에 기초하고 있다. CVF는 효과성 측정지표의 광범위한 지표들에 대한 통계적으로 분석해 효과성의 개념에 내재되어 있는 두 가지의 중요한 차원을 발견하였다.

첫째는 조직과 관련한 것으로 인적개발과 가치에 관한 조직 내부지향성과 또 다른 하나는 조직 자체의 개발과 가치에 초점을 맞춘 외부지향적인 것이다. 두 번째 차원은 조직 선호도의 차이이며 이것은 안정성과 통제, 유연성과 변화 간의 대응으로 기술할 수 있다.

퀸 박사의 리더십 유형은 다음의 4가지다.

① 인간관계형(human relation model, 동기부여형 리더십) : 인간관계형은 유연성과 조직내부에 초점을 맞추고 있다. 그리고 효과성에 대한 측정지표로 단결, 도덕, 인적자원개발에 중점을 둔다.

② 개방체계형(open system model, 비전제시형 리더십) : 개방체계형은 유연성과 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 외부의 지원과 자원획득, 성장 및 준비성을 강조한다.

③ 합리목적형(rational goal model, 목표달성형 리더십) : 합리목적형은 통제와 외부에 초점을 두고 있다. 그리고 유효성에 대한 측정지표로 계획, 목표달성, 생산성, 효율성을 강조한다.

④ 내부과정형(internal process model, 분석형 리더십) : 내부과정형은 통제와 내부에 초점을 두고 있다. 그리고 정보관리의 역할, 커뮤니케이션, 안정성과 통제를 강조한다. 또한 환경의 변화에 적극적으로 대처하기보다는 조직내부의 통합과 안정을 위하여 조직의 현상유지에 더 많은 노력을 기울인다.


+ 최근 등장한 리더십의 여러 유형

리더십의 유형은 시대에 따라 끊임없이 변화해왔다. 농업·산업사회에서 관리형 리더십이 주를 이루었다면, 정보·창조사회에서는 창조 리더십으로, 그리고 의롭고 어진 현자(賢者)의 리더십 등으로 그 유형이 바뀌었다.
 
조직이론이 시대에 따라 변하듯 리더십 이론도 특성이론→행동이론→상황이론으로 변화해 왔다. 최근 들어 원활한 네트워킹과 소통을 목적으로 하는 새로운 유형의 리더십의 개념이 다양하게 등장했다.


◎ 슈퍼 리더십 Super-Leadership &
셀프 리더십 Self-Leadership

슈퍼 리더란 지시, 통제에 의해서가 아니라 부하가 자신을 스스로 리드할 수 있도록 셀프 리더로 만드는 리더이다. 부하의 주체적 존재를 인정하고 그 역량 발휘를 지원해 자기 부하가 스스로 판단하고 결과를 책임질 수 있도록 부하들을 셀프 리더로 키우는 리더십이다.
 
셀프 리더십은 자율적 리더십 또는 자기 리더십이라고 한다. 타인이 리더가 아니라 스스로가 자신의 리더가 되어 통제하고 행동하는 것을 말한다.

◎ 서번트 리더십 Servant Leadership

서번트 리더십이란 개념은 1977년 미국의 경영연구가 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)에 의해 처음으로 제시되었다. 타인을 위한 봉사에 초점을 두고, 종업원과 고객의 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십을 뜻한다.

즉, 부하들이 잘 따르는 존경받는 지도자가 되기 위해서는 부하에 대해 인격존중과 헌신적 봉사를 통해 그들로 하여금 스스로 자기 능력을 발휘하도록 이끌어주는 리더십이다.

서번트 리더십 교육으로 가장 유명한 그린리프 연구센터의 연구소장인 스피어스(Spears)는 서번트 리더의 특성적 요소로 ①경청하는 자세 ②공감대 형성의 노력 ③부하들의 고통치유에 대한 관심 ④분명한 인식을 통해 대안 제시 ⑤맹종 아닌 설득에 의한 동반 ⑥폭넓은 사고를 통해 비전 제시 ⑦예리한 통찰력으로 미래예측을 하도록 도움 ⑧청지기적인 태도로 봉사 ⑨부하들의 능력개발에 노력 ⑩조직구성원들 간 공동체 형성에 조력 등 10가지를 들고 있다.

◎ 감성리더십 Emotional-Leadership

리더의 핵심과제로 직원들과 공감대를 형성하는 공감능력이 대두대면서 감성지능(Emotional Intelligence)과 함께 등장한 리더십이다.
 
사람의 감정을 다루거나 관련 분야에서 특히 선호되는 리더십으로 리더의 역할은 뛰어난 전략가가 아니라 직원으로하여금 어떻게 그것을 수행하게 할 것인지, 이를 위해 감성과 감정을 올바른 방향으로 이끌어가는 역량이 더 중요하다는 것이다.


21세기 핵심적 리더십으로 등장했던 변혁적 리더십(Trans-formational leadership)은 리더와 구성원 간의 교환에 의한 것이 아니라 리더의 개인적인 가치와 믿음에 기초한다. 정의와 정직과 같은 가치에 의해 리더십이 작용한다고 했을 때 이러한 가치는 개인 간의 교환이나 협상의 대상이 될 수 없기 때문이다.
 
변혁적 리더는 구성원의 자기개발 및 학습 조직을 활성화시킴으로써 예상했던 기대보다 높은 성과를 올리도록 하는 것이다.

이 밖에도 기업경제의 위기가 화두일 때에는 ‘글로벌 리더십’, 여성 리더의 배려와 포용력 등이 새로운 리더의 자질로 부각되었을 때에는 ‘여성 리더십’ 등이 대두돼 여러 조직과 구성원들로 하여금 관심을 받았다.
 
조직의 상황과 맥락에 따른 일종의 맞춤형 리더십이 개발되면서 리더의 역할과 리더십에 대한 정의는 하나의 정답이 있는 것이 아니라 우리 조직에 맞는 것을 취하고 변용하는 것이 효과적이라는 의견이 대세를 이룬다.


+ 신뢰를 바탕으로 에너지와 비전 창출

현대사회의 네트워크집단에서 어떤 한 분야의 리더는 집단구성원들의 ‘자발적인 신뢰’를 이끌어낼 수 있어야 한다. 자신을 개방해서 상대방으로부터 호감과 공감을 얻을 수 있는 능력이야말로 진정한 리더십이라 볼 수 있다.
 
이익관계와 개인의 역할이 여러 층위에서 작용하는 조직에서는 특히 호감과 공감을 얻는 정서적 따뜻함이 모든 리더들에게 공통적으로 요구된다.
 
한 연구에 따르면, 유머를 잘 구사하는 리더의 집단은 그렇지 않은 집단에 비해 생산성이 적어도 2배 이상 높다고 한다. 독단적·직선적 카리스마로 상징되는 과거의 리더십은 저물고 나눔과 공유에 가치를 둔 리더십이 더욱 공감을 사고 있다는 측면을 보여준다.

세계적 경영학자인 피터 드러커는 “효과적인 리더란, 리더십의 궁극적인 과제가 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있는 것”이라고 했다.

그는 무엇보다 효과적인 리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요건으로 ‘신뢰’를 강조한다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없기 때문이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두기 보다는 일관성에 있다. 구성원의 에너지와 비전을 일깨우려는 노력과 신뢰가 지속적으로 쌓였을 때 리더십은 발휘된다는 것을 기억하자.

참고논문 | 「관리자의 안전리더십과 안전문화가 안전행동에 미치는 효과」 산업안전보건연구원 김영선 연구위원·이재희 연구원

안전문화를 만드는 안전관리자의 리더십

산업현장에서 재해를 줄이기 위한 안전문화형성은 이제 선택이 아니라 필수가 되었다. 안전문화를 만드는데 있어 작업현장에서 근로자와 가장 가까운 곳에서 관리·감독하는 안전관리자의 안전리더십은 무엇보다 중요하다.

안전보건공단연구원에서 최근 발표한 논문을 중심으로 안전문화와 안전관리자의 리더십에 대해 살펴본다.


근로자의 작업과정에 있어서 위험요소를 점검하고 개선하는 것과 더불어 작업환경을 안전하게 설계하는 것은 사업장의 기본요건이다. 최근에는 보다 근본적인 산업재해 예방을 위해 안전문화 확산에 뿌리를 둔 다양한 활동들이 펼쳐지고 있다.
 
이와 관련해 안전보건공단연구원은 최근 현장에서 작업을 지시·감독하는 안전관리자의 리더십이 근로자의 ‘안전행동 준수’와 조직의 ‘안전문화’에 많은 영향을 미친다고 발표하였다.


+ 안전사고의 96%는 근로자의 불안전행동에 기인

산업재해 발생은 국가 전반적인 직·간접적 경제 손실을 유발한다. 2010년 산업재해로 인한 직·간접 손실을 포함한 경제적 손실 추정액은 17조 6천 2백억 원으로 전년대비 1.75%가 증가한 것으로 나타났다.(안전보건공단, 2011)
 
또한 재해자 1명당 약 1억 8천만 원의 경제적 손실을 개인과 기업, 사회에 부담시켰다고 할 수 있다. 산업재해 발생에 대한 보고가 제대로 이루어지지 않는 점을 고려한다면 실제 경제적 피해액은 더 증가할 것으로 추정된다.

이러한 산업재해 대부분의 원인이 근로자들의 불안전 행동인 것으로 제기되었다. Heinrich, Peterson 및 Ross(1980)의 연구 결과, 불안전행동이 산업 재해 발생 원인의 88%를 차지하는 것으로 나타났다.
 
미국의 산업재해 원인 분석 결과에서도, 전체 사고의 76%가 불안전행동에 의한 것이었고, 환경 및 행동에 의한 간접적인 부분까지 포함하면 안전사고의 96%가 불안전 행동에 의해 발생하는 것으로 보고되었다.

따라서 산업재해를 예방하기 위해 근로자들의 불안전행동이 아닌 안전행동을 증가시킬 수 있는 다양한 방안이 논의되어 왔으며, 근로자의 안전행동에 많은 영향을 미칠 수 있는 변인으로 안전관리자의 리더십과 조직의 안전문화의 상관관계를 고민하는 과정이 필요하다.


+ 안전관리자의 리더십

안전관리자는 경영진과 달리, 작업현장에서 근로자와 가까운 곳에서 함께 작업을 하거나 관리·감독하는 사람이다. 때문에 안전관리자의 안전 관리 행동 및 안전 의식이 작업장의 안전 수준 및 재해에 직접적으로 영향을 주게 된다.

안전관리자의 안전리더십(safety leadership)에 대해 Peterson(2004)은 “현재의 안전 상태를 파악하고 개선하기 위한 비전을 세우고, 비전 달성을 위한 방법을 고안해 내는 총체적인 과정”으로 정의하였다.
 
그리고 Wu(2005)는 안전리더십이란 “조직의 맥락과 개인적 요소를 고려하여 관리자가 직원들과 상호작용하여 안전 목표를 수립해 나가는 과정”이라고 하였다.

이러한 정의들은 Zohar(2002)의 안전리더십 연구에 기반을 두고 있다. Zohar의 안전리더십은 근로자의 행동 변화에 초점을 둔 안전 관리 방법과는 달리, 관리자들의 구체적인 안전 관리 행동을 향상시키는 것이 안전 리더십의 핵심요인이라고 강조하였다.


+ 근로자는 여성일 경우, 회사 규모는 클수록

이번 연구는 건설업 및 제조업 근로자 219명을 대상으로 자기보고식(self-report) 설문지를 통해 측정 자료들을 수집했다.
 
관리자의 안전리더십과 안전문화와 안전행동을 측정할 수 있는 항목으로는 근로자의 성별과 연령, 교육수준, 회사규모, 근로시간, 근속연수, 안전관리자의 리더십, 사업장 안전문화 등 크게 8개 요소를 활용했다.
 
사용된 문항은 사회인구학적 변인과 안전 문화(Griffin & Neal, 2000), 관리자의 안전 리더십(Zohar, 1980), 안전행동(Griffin & Neal, 2000)이었다.

분석 결과 근로자가 여자일 경우, 회사규모가 클수록 안전문화수준이 높은 것으로 나타났다. 또한, 관리자의 안전리더십 수준이 증가할수록 안전문화도 증가하는 것으로 나타났다.
 
각 변인들이 근로자의 안전행동에 미치는 영향을 분석한 결과, 근로자가 여자일수록, 연령이 높을수록 회사규모가 클수록 근로자가 안전행동을 잘 준수하는 것으로 나타났다.
 
그리고 관리자의 안전리더십 수준이 높을수록, 사업장의 안전문화수준이 높을수록 근로자가 작업장에서 안전행동을 잘 준수하는 것으로 나타났다.

+ 안전리더십과 안전문화의 관계

안전리더십과 더불어 조직 혹은 작업 현장의 안전문화는 근로자들의 안전행동을 증가시키는데 중요한 역할을 한다.
 
안전문화는 일반적으로 조직이나 작업장 내에서 근로자들의 안전에 대한 가치와 중요성에 대한 공유된 지각으로 정의된다. 경영층의 안전에 대한 관심과 방침에 의해 강하게 영향을 받고 조직 내 안전 프로그램의 실행으로 점차 확산된다.

안전문화는 지난 30년 동안 산업안전 관련 분야에서 꾸준히 연구되었는데, 그 결과 다양한 분야에서 조직, 혹은 작업장 안전문화가 높을수록 근로자의 안전행동 수준이 높은 것으로 나타났고 사고 감소에도 직접적인 영향을 미치는 것으로 밝혀졌다.

또한, 안전문화의 증가는 근로자들의 안전행동뿐만 아니라 안전과 관련된 태도, 책임, 의사소통, 교육 측면까지 통합적인 영향을 미치는 것으로 밝혀졌다.

안전관리자의 리더십은 사업장 안전문화 형성에 많은 영향을 미친다.

Wu 등(2008)은 조직의 안전문화는 집단행동 규범(group behavioral norm)의 영향을 받고 이러한 집단행동 규범 형성에 많은 영향을 미치는 것이 관리자의 리더십이라고 지적했다.
 
따라서 안전관리자가 안전에 대해 강조하고, 안전과 관련된 행동 및 상호작용을 많이 할수록 관리자가 속한 현장, 혹은 조직의 집단행동 규범에서 안전이 우선순위가 되고, 근로자들 역시 이에 따라 현장에서 안전의 가치와 중요성을 인식하게 된다는 것이다.

이번 연구를 담당한 김영선 연구위원은 “안전관리자는 근로자의 안전관련 행동을 관찰하고 근로자에 대한 피드백이나 칭찬을 통해 안전성 향상에 중요한 역할을 한다”며 “따라서 관리자의 안전리더십 향상을 위한 교육 및 프로그램의 개발 및 보급이 필요하다“고 강조했다.

안전관리자의 리더십이 사업장의 안전문화를 형성하고 근로자의 안전의식을 높이는 데 영향을 끼치는 만큼 안전리더십을 향상시키기 위한 구체적인 프로그램이나 기법이 개발·보급되는 것이 현재 남아있는 숙제이다.

현장안전관리자의 리더십 노하우를 듣다

현장안전관리자의 경우 작업자의 안전한 일터 조성을 위해 조금은 강도 높은 안전점검과 안전수칙을 현장에 적용시켜야 하는 때가 많다.
 
그 과정에서 여러 작업자들과 대화하고 설득해야 하는 경우가 발생하는데 이러한 시간이 반복되다보면 그 현장의 안전관리자만이 갖는 안전리더십 노하우가 쌓이기 마련이다. 그들의 이야기를 직접 들어보자.


 Mini Interview 1  건설업

두산건설(주) 메카텍EHS팀
윤용준 안전관리자

자발적인 안전관리활동 유도하는
설득형 안전리더십

윤용준 과장은 10년 경력의 베테랑 안전관리담당자다. 조선소 및 각종 중공업 현장에서 안전관리업무를 익혀온 그는 현장 근로자들이 안심하고 일할 수 있도록 안전한 작업환경을 조성하기 위해 최선의 노력을 기울이고 있다.

“저희 두산건설 마카텍BG는 외국의 고객사들로부터 플랜트 설비를 주문받아 제작하고 있습니다. 대형 구조물을 제작하기 때문에 근로자들이 높은 곳에 올라가거나 구조물 안에 들어가 작업할 때가 많은데요. 저희 EHS팀은 작업자들이 안전하게 작업할 수 있도록 각 작업현장마다 사전 위험성평가를 진행해 위험성을 제거하고 최소화할 수 있는 방안을 수립하고 있습니다. 수립된 안전방안은 현장에서 잘 지켜질 수 있도록 관리하는 것이 관건인데요. 부족한 부분이 있으면 보충·수정하는 과정을 통해 현장의 안전을 지켜나가고 있습니다.”

해외로부터 주문을 받으면 현지의 안전수칙을 현장에 적용해야 한다. 해외 고객사가 요구하는 안전수칙은 대부분 우리나라보다 수준이 높기 때문에 해외 안전수칙을 받아들이는 현장 작업자들이 생경하게 여기거나 불편하지 않도록 이끄는 것이 윤용준 과장의 주요 업무다.

“저희 현장은 OSHAS 18001, ISO 9001 등 다양한 국제 안전기준을 일찌감치 실천해오고 있습니다. 최근에는 호주의 개발 프로젝트를 수행함에 따라 호주 현지의 안전수칙을 현장에 적용시켜야 하는데요. 호주에서는 용접작업 시 보안경과 보안면을 이중으로 착용하도록 의무화하고 있기 때문에 저희 현장에서도 똑같이 적용시키고 있습니다. 물론 처음엔 작업자들이 다소 불편하게 여기기도 하지만 이중 보안기구를 착용하지 않아 안구에 용접불꽃이 튀어 사고가 발생한 호주 현지의 사례를 설명해 사고의 위험성이 더 와 닿을 수 있도록 했습니다.”

덕분에 지금은 거의 모든 작업자들이 안전장비를 이중, 삼중으로 착용하는 것에 동참하고 자발적인 안전관리활동을 펼치고 있다.
 
건설 및 중공업 현장의 경우 중장비를 작업자가 직접 조작하거나 운전해야 하는 경우가 많기 때문에 안전사고가 발생할 경우 대부분 사상사고로 이어진다.
 
윤용준 과장은 현장에서 작업자들이 복잡하고 까다로운 안전수칙을 지키는 것은 자발적이어야 하며, 작업자의 휴먼에러를 방지하기 위해 평소 이전의 관성을 벗을 수 있도록 꾸준히 설득하고 대화한다.
 
장비를 사용하고 시스템을 관리하는 작업자의 ‘손’과 ‘마인드’를 리드하는 윤용준 과장은 “건설·중공업 현장안전관리자는 강제성을 띤 안전관리활동보다는 설득형 안전관리를 통해 자발적인 변화를 이끌어내는 것”이 관건이라고 강조한다.


 Mini Interview 2  제조업

(주)효성 울산공장 환경안전팀
황상우 안전관리자

일관된 기준 제시와
경영자층과 함께 하는 안전경영리더십

(주)효성 울산공장은 의류제작 시 사용되는 나일론 원사, 의료 및 산업용 폴리에스터 칩(Chip), 자동차 타이어에 사용되는 타이어코드(타이어보강재) 등을 생산한다.
 
환경안전팀에서 근무하는 황상우 안전관리자는 16명의 동료들과 함께 작업현장을 매일 주기적으로 작업허가서에 따라 사전조치항목을 점검하고 이상이 발견되지 않을 때 작업이 진행될 수 있도록 관리한다.
 
(주)효성 울산공장에서 시행하는 ‘TOP Patrol 진단’을 통해 유해·위험요소를 차단하고 위반되는 수칙이 없는지를 꼼꼼하게 살핀다.
 
화학공장 특성상 화재 및 폭발, 열처리공정, 보일러, 방사 공정 등에서 취급하는 물질이 고온으로 운전되기 때문에 화학물질 누출 시 화재발생 위험성이 높다. 이러한 물질을 안전하게 관리하고 처리하는 것이 업무의 포인트다.

“저를 비롯해 저희 팀의 안전관리는 철저하게 원리원칙을 준수하고, 작업자들이 납득 가능한 근거를 제시하는 것입니다. 원칙과 규정이 모호하거나 적용에 일관성이 없다면 아무도 안전관리자의 말을 귀담아 듣지 않을 게 분명하니까요.”

현장에서 근무하는 수백 명의 작업자들의 경우 자신의 업무범위에 국한해서 원칙과 규정을 가늠하게 되는 경우가 많기 때문에 안전관리자가 일관된 태도로 기준을 제시하고 안전교육에 임해야 한다는 것이다.

그는 작업자들에게 비슷한 경우의 사고사례를 메일로 전파해 이론과 더불어 현장의 사례를 더한다.
 
황상우 안전관리자가 사업장에 안전문화를 뿌리내리도록 노력하는 핵심은 한 가지가 더 있다. 바로 경영자층과 매일 아침 30분 간 진행되는 1:1 안전교육이다.

“사업장의 규모가 클수록 경영자가 먼저 움직여 지휘하고, 소단위 조직으로 확산되고 개별적인 근로자와 현장까지 뻗어나가는 것이 안전문화를 안착시키는 데 있어 가장 빠른 방법이라고 생각합니다. 그래서 저희 환경안전팀은 안전경영리더십을 통해 안전의 문화적인 측면을 접근합니다. 경영자층과 매일 진행되는 안전교육·면담시간에 안전에 대한 중요성을 최선을 다해 전달하고 인식의 변화가 이루어질 수 있도록 노력합니다. 파급효과가 가장 크기 때문입니다.”

황상우 안전관리자가 사업장의 안전과 근로자의 안전사고예방을 위한 안전리더십을 발휘하는 핵심은 두 가지다. 일관성 있는 기준과 근거를 제시하는 것, 그리고 안전문화 전파에 있어 경영자층부터 인식의 변화가 이루어지도록 매일 안전교육을 한다는 것이다.
 
체계적인 안전관리가 바탕이 되기 때문에 그의 안전리더십은 작업자·경영자와 하나가 되어 자연스럽게 빛을 발한다.


 Mini Interview 3  서비스업

신세계백화점 의정부점 안전팀
백재선 안전관리자

지속적인 교육으로
직원 모두의 안전리더십 유도

신세계백화점 의정부점 안전팀에서 근무하고 있는 백재선 안전관리자는 5년 넘게 안전관리업무를 수행해오고 있다.
 
의정부 주민들이 지역명소로 꼽는 곳인만큼 백화점의 안전관리 또한 타 사업장의 모범이 될 정도로 완벽하게 이루어져야 한다는 생각으로 부담감과 책임감 또한 적지 않다.

“백화점은 고객의 생활에 필요한 모든 것이 갖추어져 있기 때문에 안전 또한 빈틈이 없어야 합니다. 안전팀은 타 부서와 협조하고 고객과 직원의 안전사고를 예방하기 위해 매년 안전점검을 강화해 더욱 편리한 백화점을 만들어나가는 데 일조하고 있습니다.”

백재선 안전관리자는 직영 근로자뿐 아니라 협력사원들까지 정기교육을 실시하고 장기적으로 의식개선을 위한 사고예방활동에 중점을 둔다. 매장을 비롯해 백화점 곳곳에 설치된 시설물에서 위험요소를 발굴하고 개선하는 것이 그의 주 업무이다.

백화점 특성상 넘어짐과 끼임 사고 발생 위험이 높기 때문에 매장 내 청소작업자들의 교육을 주기적으로 시행하고 매장 직원들에게는 이물질이 생겨 사고가 발생한 사례를 전파함으로써 직원 스스로가 이물질을 제거하는 활동을 할 수 있도록 이끈다.

“안전교육은 주로 백화점 오픈 전 아침에 이루어지는 데 많은 직원이 다같이 모여 교육을 하기가 쉽지 않습니다. 참석한 직원들이 내용을 전파할 수 있도록 유도하지만 그것만으로는 한계가 있기 때문에 자발적으로 참여하고 교육수강률을 높일 수 있도록 하는 것이 가장 어려운 숙제이기도 합니다.”

안전관리 업무를 하다보면 경영자층, 타 부서, 매장 직원 등 여러 사람들과 부딪치는 일들이 생기기 마련이다. 어느 사업장이건 ‘안전’은 최우선의 가치이지만 많은 사람들의 동조와 협조 아래 안전문화를 뿌리내리는 것은 쉽지 않기 때문이다.
 
백재선 안전관리자는 이러한 부분을 개선하고 변화시키기 위한 방법으로 ‘안전관리에 대한 지속적인 언급과 피력’이 최선이라고 말한다.

“안전관리자로서 작은 것부터 변화시키고 개선되도록 사업주와 직원들 사이에서 많은 대화를 나누고 타협점을 찾는 것은 당연합니다. 그 과정에서 저는 특히 지속적인 교육을 통해 의식의 전환이 이루어지도록 노력합니다. 교육이 반복되고 안전에 대해 끊임없이 피력하다 보면 결국 안전으로 가는 길이 보일 수 밖에 없으니까요.”

피팅룸의 문에 도어스토퍼를 도입해서 이중고정장치를 하도록 한 것은 이러한 변화의 사례로 볼 수 있다.
 
백재선 안전관리자의 안전리더십의 비결은 첫째도 교육, 둘째도 교육, 셋째도 교육인 셈이다.